Filosofien i Lean Management… Bare i praksis | Startup Central
Procesoptimering kræver mere end en forandring og en forankring sker ikke over en dag, men tager tid. Det kræver projektforberedelse, kommunikation, ledelse og stærk analyseforståelse.

McDonalds vs. Carls Jr.

Vidste du, at McDonalds kan lave 10 cheeseburger på 1 minut og Carls Jr. kan lave 1 cheeseburger på 1 minut. Det er da noget af en forskel? Hvorfor er det lige, at der kan være så stor forskel, når begge kæder laver det samme produkt?

Hvad gør McDonalds så meget hurtigere til at lave cheeseburgere? Hvad har det krævet og er det fordi de bruger andre råvarer?

Svaret til de mange spørgsmål er, at de kender deres processer ind og ud til decimaller af de mindste processer. De kender til deres kalkuler i alt, hvad det koster at lave en cheeseburger og hvor lang tid hver eneste proces tager og en råvare koster.

De undersøger tidsspild, der kan forekomme og hvad en procesoptimering kan give af nye økonomiske gevinster.

Hvorfor fik man pludselig robotteknologi i mange industrier? Hvorfor vil der f.eks. i fremtiden komme selvstyret biler? Eller hvorfor lærer vi om forandringsledelse i virksomheder, når der skal laves organisatoriske forandringer?

Procesoptimering handler nemlig om at gøre alt hurtigere og nemmere.

At optimere en proces kan være alt fra at implementere ny teknologi til at ændre på organisatoriske vaner med nye procedurer i en virksomhed.

Det vil du få et indblik i, i denne blog, hvor jeg vil forklare, hvorfor procesoptimering er så vigtig i vores hverdag og hvorfor det i sidste ende kan give dig som virksomhed mulighed for at blive mere konkurrencedygtig, skabe prisoptimering og få mere overskud.

Define, measure, analyze, improve and control

En rigtig god model at benytte sig af er en meget simpel model, der giver dig mulighed for at skabe overblik i, hvordan du kommer fra A-Z. Den kaldes for DMAIC modellen og står for at definere, måle, analysere, implementere og kontrollere.

Ved hvert step, er der selvfølgelig nogle modeller, som man skal kunne forstå for at kunne komme igennem en god procesoptimering. Det er også vigtigt at forstå, at det ikke kun er vigtigt at se hvordan ens værdistrøm ser ud, men også at kunne få en forståelse af, hvordan man regner processer ud i tid og det økonomiske.

Kilde: Go Productivity: https://goproductivity.ca/blog/6187/what-is-dmaic/

Kilde: Go Productivity: https://goproductivity.ca/blog/6187/what-is-dmaic/

Define

Denne fase er starten på alt. Her skal man have defineret alt, der har med ens undersøgelse af en procesoptimering at gøre. Dette vil bl.a. være:

  • Projektgruppe og projektbeskrivelsen
  • En projektplan med risiko- og interessentanalyse
  • Cost of Poor Quality med fokus på kunden også, hvor man ser på hvorfor kunden køber den værdi du som virksomhed kan levere. COPQ er også her hvor man undersøger hvilke synlige omkostninger og skjulte omkostninger virksomheden her.

Det er vigtigt, at man som virksomhed forstår konsekvensen ved en for sent opdaget omkostning af proces, tid og økonomi. Jo længere tid der går før en proces med for høj variation eller omkostning, jo længere tid til vil det tage at få ordnet det.

 

Som du nok har læst, skrev jeg variation. Dette gør jeg, fordi jeg ofte bruger, under Lean Management, det som kaldes for Six Sigma. Der findes mange forskellige måder at håndtere Lean Management, men jeg har personligt selv lært meget af Six Sigma Metoden, som især fokuserer meget på at skabe mindre varians og reparere nuværende processer.  På billedet til venstre kan du se, hvad jeg mener visuelt med mindre variation.

Det handler nemlig om at LSL og USL til at være så tæt på hinanden uden for stort gap mellem hinanden, da der ellers kan være tale om for stor variation i en proces.

 

Hvordan opbygger man en god projektplan?

 

 

Eksemplet ovenover kaldes for en A3 projektplan, det er et godt værktøj at bruge til at sætte ens projektplan op på en visuel måde, samtidigt med at det har alt med, der kræves for at lave en succesfuld implementerende projektplan til procesoptimering.

Når man har afsat tid til at sætte en projektplan op for sig selv og evt. den projektgruppe, som man skal samarbejde med, er det vigtigt at lave en kommunikationsplan for ledelsen og involveret. Inden da har du som forandringsagenten overvejet gennem en interessentanalyse, hvordan hver interessent er involveret.

Interessentanalyse

 

En interessentanalyse kan se således ud. Her har jeg kommet med to eksempler på to involveret i en procesoptimering. I dette tilfælde ledelsen og produktionsudviklings afdelingen. Her er det vigtigt at være på forkant, men også at sætte sig ind i de involveret ved at følge med i deres arbejde. Som forandringsagent er det vigtigt at udvise respekt, ydmyghed og forståelse. Derfor anbefaler jeg helt klart, at man ser hvordan de gør deres nuværende arbejde og virke oprigtig interesseret med respekt for at det egentlig er dem, der er eksperterne for deres nuværende proces de arbejder inden for i det store billede. Her kan man følge med, spørge interesseret ind til måderne de arbejder på og hvorfor, samtidigt med at man observerer, hvad kunne de se positivt og negativt på i en forandring? Ydermere også hvad deres holdning kunne være til en forandring og hvor stor en betydning de har i det store billede for forandringen.

Når du har fået sat det hele op og defineret nogle mål med projektet, samt også fået kigget på interessenter og vigtigst af alt, hvad der skal undersøges af problemstillinger, så er du som forandringsagent klar til at begynde på at få undersøgt en nuværende værdistrøm i virksomheden, som er grundlaget for dataindsamling.

Measure

Nu har vi fået som forandringsagent defineret, hvor stort projektet er, hvilke milestones og andre relevante faktorer for projektet, som er en god ide at få dannet sig et overblik over.

Værdistrømsanalyse

Det første som jeg anbefaler, er at afsætte tid i denne fase til at lave en værdistrømsanalyse. Her er det vigtigt, at man forstår, hvordan den bedst mulig skal bygges op. Det anbefales at opbygge en klassisk værdistrøm – den kan bygges op på flere forskellige måder. Nogle kan godt lide at bruge en tavle, A3-papirer og få det tegnet op således. Jeg synes også det er en god måde, men problemet med dette er, når du så har brugt mange timer på at tegne alle strømme op og afdelinger der er indblandet, så bagefter at skulle regne ud, hvordan man lige får det ind på computeren. Hvorfor er det svært? Det skal jeg give meget kort svar til… Værdistrømme kan være meeeget lange og med mange processer. Derfor kan det hurtigt blive uoverskueligt, og jeg plejer at sige, at man derfor skal tegne værdistrømmen op i en ”overview”, men stadig således at man ikke tilsidesætter nogle processer til senere hen. Jeg anbefaler stærkt at man laver det i Excel – det kan du se i nedenstående eksempel et uddrag af, hvordan det kan sættes op:

 

Som I kan se, er den lavet, hvor det lodrette er afdelingerne og det vandrette er processerne. Nederst er der blevet lavet tid, som er dette, der gør værdistrømmen især spændende. En værdistrøm bliver naturligvis kun bygget op ved, at du som forandringsagent følger med i hver afdeling og interessents arbejde.

Når værdistrømmen er tegnet op, vil jeg anbefale at benytte dig af teorien SIPOC-modellen. Her dykker du ned i de enkelte processer og skaber trin i proces til proces.

Det ser således ud – eksempet her er om en svejser der laver stole:

Supplier

Input

Proces

Output

Customer

Svejser

Metal svejsning

P1: Metal svejsning

Frame i metal for stol

Støber

Støber

Støber uden om metal

P2: Støbning

Støbning rundt om frame metal

Syer til cover

 

Ovenover er et eksempel på en proces delt op i mindre processer, hvor man uddyber enkelte processer i mindre processer. Her er det vigtigt, at når man er i gang med at få defineret disse processer, at man samtidigt udspørger de involveret – altså supplier i dette tilfælde, hvor lang tid tager denne proces og hvilke komplikationer støder personen på samt, hvilke omkostninger det har på tiden.

Når processer med trin er blevet lavet + tiden er det sidste såmænd egentlig bare at danne sig et økonomisk overblik over, hvor meget det koster samlet set. Her kan jeg anbefale at inddele, ligesom du har processerne med SIPOC, beregne de enkelte SIPOC-processer i SIPOC 1, 2, 3 osv. og beregne økonomien i det og dernæst samle det til et resultat.

Værsgo, det kan ses således ud:

 

Economy

Omkostningsarter

 

Kr. pr. timer

Variable

Fast

I alt

Lønomkostninger

 

 

 

 

 

Svejser

 

210

7.875

 

7.875

Støber

 

210

11.025

 

11.025

Pakker

 

110

6.160

 

6.160

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sum

 

530

25.060

0

25.060

 

Dette kaldes for en full-cost metode. Overstående er en meget forsimplet analyse af det økonomiske – der ville i den virkelig verden være langt flere omkostningsarter at tage stilling til, som skal noteres ind. Når man har lavet full-cost på alle SIPOC-processerne samler man det til et samlet resultat, men derudover, kan du senere hen gennem de økonomiske beregninger se, hvilke der har flest omkostninger og hvilke der evt. har størst variation.

Det kan se således ud – hvor vi dog elsker eksempler:

Analyze

I denne fase har du nu alt det samlet data fra de to tidligere faser, hvilket giver dig som en forandringsagent mulighed for at kunne påbegynde analysefasen.

Her skal du begynde at finde årsager til, hvorfor der sker evt. tidsspild eller andre komplikationer, der gør at en proces eller processer ikke opnår den optimale værdi.

Det kan gøres ved at lave det som kaldes for en Fishbone diagram.

Den kan se ud ligesom nedenstående:

 

Yderst på skellettet skriver du som forandringsagent under brainstormingen og den data du har samlet ind i interviews hovedkategorier for afdeling og under disse skriver du underkategorier af problemer, der forsager det. Dette kunne f.eks. være følgende:

Logistik

  • Ingen kommunikation grundet for lidt IT

Når dette er gjort, kan man egentlig gå hen til improve fasen.

Improve

 

I denne fase skal der til at prioriteres, hvilke problemer og årsager der er størst og hvordan man kan løse disse årsager til problemerne i dagligdagen.

Dette gøres ved at arbejde med det, som kaldes for en FMEA. Det står for at vurdere, hvilke problemer der er størst på stående fod og hvilke der skal prioriteres som de første at løse. Det er nemlig således, at når man arbejder med procesoptimering, så må man til tider prioritere, at man ikke altid kan løse alle problemer på en gang. I en FMEA aflægger man også handlingsplaner og kontrol for ens forandring, så den vedligeholdes og samtidigt bliver kontrolleret om den opnår de nye resultater og at medarbejdere holder sig til den nye vane de skal arbejde med i deres arbejdsdag.

 

 

Ovenstående er et eksempel på en FMEA omkring kaffebrygning, hvor man vurderer alvor, hyppighed, kontrol og til sidst lægger disse sammen til prioriteringsgrad. Dernæst laver man en handling til dette.

Control

I denne fase er det vigtigt, at man som forandringsagent husker på at det er nødvendigt med en vis form for kontrol, selvom det kan lyde lidt hårdt. Dette er virkelig vigtigt for at vurdere om det er det rigtige man gør, men også for at overvåge om ens succeskriterier stemmer overens med den nye forandring.

Kilde: Forandringslederens håndbog, Søren Brandi, Tina Ebler, Anders Nørgaard, 2017

Kilde: Forandringslederens håndbog, Søren Brandi, Tina Ebler, Anders Nørgaard, 2017

Overstående billede viser, hvordan den her blog er blevet beskrevet. Der er projektledelse og forandringsledelse. Dernæst en go-live, altså handlinger til nye forandringer. Det som billedet viser er, at en forandring aldrig sker dagen efter go-live. Det kræver tid og kontrol.

Det var det sidste jeg havde om procesoptimering, som vi nu kan se, kræver mere end bare en forandring. Det kræver projektforberedelse, kommunikation, ledelse og stærk analyseforståelse.

 

Denne blog er skrevet af Alexander Tvede-Jensen og har det fulde ansvar for indhold.